Una mujer de treinta y pocos años, con el cabello rubio cortado a la altura de los hombros y unos ojos castaños grandes, llegó una tarde del 2009 al restaurante Jean Georges, ubicado en la planta baja del Trump International Hotel, en el centro de Manhattan. El restaurante, que es propiedad del chef Jean-Georges Vongerichten y es uno de los mejor valorados del mundo, tiene una decoración sobria, con paredes blancas desnudas y ventanales que van desde el suelo hasta el techo. La mujer tomó asiento en una de las mesas del centro del salón. Llevaba un vestido celeste de escote alto, poco maquillaje y nada de joyas. No había nada llamativo en su aspecto, y sus modales eran silenciosos y sencillos, como si estuvieran diseñados para desviar la atención, un rasgo indispensable para su trabajo como inspector de la Guía Michelin de hoteles y restaurantes.

Concebida en Francia a inicios del siglo pasado, la Guía Michelin cuenta hoy en día con ediciones en 23 países y es una de las guías de restaurantes más vendidas del mundo. Funciona bajo el principio según el cual, a la hora de valorar con precisión la cocina y el servicio de un restaurante, solo se puede confiar en las reseñas realizadas por expertos anónimos y entrenados profesionalmente. Los periódicos grandes como The New York Times aspiran a que sus críticos sean anónimos pero difícilmente lo logran. En sus recientes memorias, Born Round, Frank Bruni, quien fue crítico del Times desde el 2004 hasta principios del 2009, describe sus esfuerzos por camuflarse —el uso de alias, pelucas y bigote falso—, esfuerzos que resultaron inútiles en la mayoría de los casos, una vez que la fotografía de autor de la cubierta de uno de sus primeros libros fue colgada en internet. Distintas fotografías de su sucesor, Sam Stifton, retocadas de varias formas para indicar qué aspecto tendría disfrazado, empezaron a circular por páginas web para foodies como Eater, meses antes de que tomara posesión del cargo.

Michelin ha hecho esfuerzos extraordinarios por mantener el anonimato de sus inspectores. Muchos de los altos ejecutivos de la empresa nunca han conocido a un inspector; a los inspectores mismos se les aconseja que no revelen el tipo de trabajo que realizan, ni siquiera a sus padres (quienes podrían verse tentados de presumir de ello); y, en todo el tiempo que la guía lleva publicándose, Michelin se ha negado a dejar que sus inspectores hablen con periodistas. En un esfuerzo por promover lo que el director ejecutivo de las guías, un francés de 48 años llamado Jean-Luc Naret, llama un “mejor entendimiento” de sus métodos y medios, Michelin lanzó en el 2009 una página web, Famously Anonymous, con el objetivo de explicar a los americanos el concepto de inspector Michelin; también han abierto recientemente cuentas de Twitter para sus inspectores. Pero, de lejos, el signo más sobresaliente del nuevo aperturismo de Michelin fue su decisión de permitir que yo me reuniera —y comiera— con uno de sus inspectores con sede en Nueva York.

Como condición previa para nuestra entrevista se me había indicado que ciertos detalles de la vida personal de la inspectora no me serían revelados. Cuando le pregunté su nombre, la inspectora rio con nerviosismo. “No —dijo—. Mejor ni lo mencionemos. Invéntate algo”.

Sugerí lo primero que se me vino a la mente: “¿Maxime?”.

Maxime es neoyorquina. Me dijo que estar hablando conmigo de su trabajo le parecía “surrealista”. “Pasamos todo el tiempo impidiendo que la gente sepa quiénes somos —dijo, pero luego admitió que le había dicho a su marido a qué se dedicaba—. Es abogado, sabe bien lo que es la confidencialidad”. De cara al resto de la gente, mantiene su ocupación imprecisa. “Intentamos no mentir —dice—. Decimos que trabajamos en ‘el mundo editorial’ o algo así”.

El camarero, un hombre joven de terno oscuro, nos alcanzó la carta. Le pregunté a Maxime cómo elegía lo que iba a pedir.

“Uno está buscando algo que realmente ponga a prueba unos cuantos ingredientes de calidad y luego algo un tanto complejo, porque lo que quieres es ver lo que pueden hacer en la cocina —me dijo—. Nunca pediríamos una ensalada o algo así. Casi nunca pedimos sopa”. Decidió probar el foie gras brûlée, “pese a que normalmente lo evito debido a las calorías”.

Maxime come fuera más de doscientos días al año, almuerzos y cenas. Come el número máximo de platos ofrecidos: “En Jean Georges tomamos tres platos, además del postre; de esa manera —me dijo— consigues ver la mayor cantidad de comida” y está obligada a comer todo lo que hay en su plato. Es un régimen que trae a la mente la alimentación forzada de los patos que proveen a Vongerichten de su aterciopelado foie gras, pero Maxime, que ha sido bendecida con un metabolismo rápido, se las ha arreglado para evitar la obesidad, un riesgo laboral.

Se estaba inclinando por la trucha ártica como plato principal, pero no podía decidir el segundo plato. El camarero reapareció y preguntó si podía responder alguna duda.

—¿Puede decirme algo de esa tostada de cangrejo? —preguntó la inspectora.

—Es cangrejo de roca del Atlántico, una chiffonade de estragón y cebollino con semillas de sésamo blanco, tostado al horno, con un acabado de mostaza de miso, y una ensalada de pera —dijo el camarero.

—¿Es nuevo? —indagó ella.

—Como una semana en carta.

Le pidió al camarero que le diera un minuto y se inclinó hacia mí. A los inspectores les encanta cuando hacen una pregunta y descubren que el camarero se ha inventado la respuesta, me explicó, añadiendo: “Eso nunca pasa aquí”.

La original Guide Michelin fue creada por André Michelin, un ingeniero, y su hermano menor, Édouard. Nacidos en el seno de una adinerada familia de industriales en Clermont-Ferrand, en 1895 los hermanos presentaron un nuevo diseño de neumáticos para autos. Los automóviles eran todavía una rareza en las carreteras de Francia. A los hermanos se les ocurrió que una guía de hoteles en la campiña francesa animaría a la gente a subirse a un coche (equipado con llantas Michelin) y lanzarse a la carretera. La primera edición, publicada en 1900, fue un listado alfabético de quinientas setenta y seis páginas de pueblos a través de Francia y las distancias entre ellos, con recomendaciones de hoteles y lugares para repostar, así como instrucciones para cambiar una llanta. En 1933, los hermanos Michelin introdujeron el primer listado de restaurantes de todo el país y desvelaron el sistema de estrellas para calificar la comida, donde una estrella significaba “un muy buen restaurante en su categoría”; dos estrellas, “excelente cocina, vale la pena desviarse”, y tres estrellas, “cocina de nivel excepcional, esta mesa justifica el viaje”.

A lo largo de los años, otras publicaciones intentaron desafiar a la Michelin, sin éxito. Para compensar el gasto de enviar inspectores por todo el país, las guías rivales se veían obligadas a aceptar comidas gratis, o a otorgar favores, como páginas de publicidad gratuitas en la guía. Los inspectores Michelin no tenían que verse las caras con esos toma y dacas. Un siglo después de que André y Édouard crearon la primera patente de neumático, Michelin ha crecido hasta convertirse en una de las corporaciones multinacionales más exitosas del mundo, una compañía tres veces más grande que Goodyear. Los beneficios de Michelin ayudan a sufragar los costos de los salarios de los inspectores, presupuestos de viajes y cuentas de restaurantes. Esta independencia, unida al celosamente guardado anonimato de sus inspectores, es lo que da a Michelin su aura de incorruptibilidad.

No todo el mundo, sin embargo, está convencido de que la clave para una guía de restaurantes digna de confianza pase por expertos anónimos con una cuenta de gastos ilimitada. “Nosotros tenemos una perspectiva completamente distinta”, dice Nina Zagat, quien en los años ochenta soñó la idea de una guía basada en lo opinión de los clientes. Hoy, Zagat cubre más de noventa ciudades en todo el mundo, se encuentra disponible en una aplicación para iPhone, y se mantiene en el primer puesto de la lista de guías de restaurantes más vendidas en Nueva York. “Me encantaría saber cuál es su capacitación”, añadió Tim Zagat, su marido, hablando de los inspectores Michelin. “¿Cómo se supone que debemos juzgar su pericia si ni siquiera sabemos quiénes son?”.


Bernard Loiseau, chef y propietario de La Côte d’Or, una vez dijo a un colega chef que se mataría si alguna vez perdía una de sus estrellas Michelin. Loiseau había hecho de convertirse en un chef de estrellas la ambición de su vida, una meta que alcanzó en 1992. Las tres estrellas llevaron a una línea de comida congelada con su nombre e imagen, y él fue condecorado con la Legión de Honor por el presidente François Mitterrand. Pero en 2002, la cocina clásica de Loiseau estaba perdiendo terreno en favor de estilos más modernos, el negocio estaba perdiendo fuelle y él estaba nadando en un mar de deudas. Como cuenta Rudolph Chelminski en su libro publicado en 2005, The Perfectionist, el periodista gastronómico François Simon publicó un artículo en Le Figaro en el que insinuaba que Loiseau se encontraba en la cuerda floja para Michelin. El chef, que había sufrido de depresiones periódicas durante años, se hundió en la desesperación. A principios de febrero de 2003, Michelin le informó que mantendría su tercera estrella. Pese a lo cual, Simon escribió otro artículo en el que sugería que Loiseau y su tercera estrella estaban “viviendo el tiempo de descuento”. Dos semanas y media después, luego de un día de trabajo en la cocina, Loiseau se suicidó disparándose con una escopeta en la cabeza. Tenía 52 años.

La muerte de Loiseau marcó el comienzo de una época negra para la guía. A principios de 2004, un inspector llamado Pascal Rémy rompió el código de silencio de la compañía al publicar un libro basado en el diario que había llevado durante sus quince años como inspector Michelin en Francia. El inspector se sienta a la mesa describe la vida de los inspectores como un penoso trabajo mal pagado y plagado de soledad, en el que se pasan conduciendo durante horas por la campiña francesa para, al final, cenar solos y escribir informes bajo una presión enorme. Michelin siempre ha dado a entender que emplea a unos cien inspectores para cubrir Europa, pero Rémy aseguraba que solo había once en Francia cuando él fue contratado en 1998. Número que se había reducido a cinco cuando se marchó, en 2003. En contra de la aseveración de Michelin según la cual cada restaurante con estrella es visitado varias veces al año, Rémy decía que solo era posible realizar una visita cada pocos años. Aún más, escribía, la guía tenía sus favoritos.

El escándalo Rémy tuvo lugar durante el último año de Derek Brown como director de las guías. Para sucederle, Michelin contrató al carismático y extrovertido Naret, que presume de dar más de dos mil entrevistas al año, en las que dice a cuántos inspectores emplea Michelin en Francia (unos quince), alrededor del mundo (noventa) y en Estados Unidos (diez).

Naret introdujo la idea de expandirse a Norteamérica.



Pese a que nació en Nueva York, Maxime se mudó con su familia a un cercano pueblo que tiene, según ella, “una comunidad foodie extraordinariamente activa”. La familia de Maxime era muy exigente con la comida, y venía con frecuencia a la ciudad a probar restaurantes. “Comí falafel y bagels con salmón ahumado antes de siquiera haber oído hablar de los sándwiches de mantequilla de maní”, me dijo. Su familia también viajaba al extranjero, y ella aprendió pronto lo que era la Guía Michelin. “Otras niñas querían Barbies o así. Yo quería ir a un restaurante con tres estrellas en París”. La fascinación de Maxime con la comida no estaba confinada a la haute cuisine. “Es una pasión total por la comida”, en sus palabras. Big Macs, tacos, comida china de “un restaurante de Sichuan que es todo un antro”, incluso los hot dogs de mugrientos kioscos de esquina en Manhattan despiertan sus gruñidos de placer: “¡Oh, unos hot dogs fantásticos!”.


Linda Bartoshuk, profesora de Odontología Comunitaria y Ciencias del Comportamiento en la Universidad de Florida, ha realizado investigaciones acerca de variaciones genéticas en la percepción del sabor por más de tres décadas. Con base en estudios de la disposición y la densidad de las papilas gustativas, Bartoshuk ha dividido a las personas en tres categorías: superdegustadores, degustadores y no-degustadores. La mayoría de los expertos entrarían en la categoría de degustadores (pese a su nombre, los superdegustadores tienen demasiadas papilas gustativas y son en consecuencia demasiado sensibles a los sabores, así que tienden a preferir las comidas sosas; por otro lado, los no-degustadores pueden comer un risotto exquisito y decir “¿Y?”). Le pregunté a Maxime si creía que tenía alguna ventaja biológica a la hora de discernir sabores. “Podría argüirse que los inspectores tienen algún tipo de particularidad biológica, o podría argüirse que comen tanto que tienen un gran marco comparativo —me dijo—. Y además tienen su capacitación profesional”.

Para los inspectores Michelin es requisito tener un título en Hostelería, Administración Hotelera o Cocina. Todos los trabajos que Maxime ha realizado desde la secundaria han sido en cocina doméstica, enología o restaurantes. Tiene un máster en Estudios Alimentarios y obtuvo también un certificado de sommelier. Seis años atrás, estaba trabajando en algo relacionado con hostelería y cocina en otra ciudad cuando descubrió que Michelin estaban reclutando inspectores para su guía de Nueva York. “De inmediato empecé a acechar a Jean-Luc”, me dijo. Tuvo varias entrevistas preliminares, durante las cuales se le advirtió acerca de los rigores de la vida como inspector: los viajes, el régimen incesante de comidas, la presión para escribir informes meticulosamente detallados a tiempo, el anonimato obligatorio, el salario bajo (“Digamos que no lo hacemos precisamente por el dinero”, me comentó).

“Tienes que estar realmente comprometido. Es tu vida. No es un trabajo de nueve a cinco”. Tampoco se trata de cenar siempre en restaurantes de tres estrellas. “Los restaurantes con estrella son solo el 10% de la selección total —me dijo—. La gran mayoría de las veces estamos comiendo en restaurantes de barrio”. Maxime, que vive en Manhattan, tiene asignadas áreas específicas y pasa semanas viajando en metro hasta zonas lejanas, comiendo fuera dos veces al día, todos los días. Además, normalmente come sola, ya que hablar con un cónyuge o un amigo está mal visto.

Después de superar la primera etapa de selección, se vio obligada a ordenar y comer bajo el escrutinio de experimentados inspectores europeos. “No sabes bien lo que estás haciendo, así que estás en el plan: ¿Qué pido? ¿Qué como? Y ellos te alcanzan la carta de vinos para ver qué vino eliges”. Después de comer, tenía que escribir un informe analizando la experiencia, mientras un inspector observaba. “Y luego está todo este asunto del secretismo —me dijo—. Nunca sabes el nombre de la persona con que te estás reuniendo, nunca sabes dónde te reunirás hasta que un poco antes te llaman y te dicen: ‘Nos vemos en la esquina de XYZ con XYZ’”.

Todos los candidatos viajaron a Francia para tomar parte en el programa de entrenamiento Michelin. Los fundamentos incluyen no solo el sistema de estrellas sino también los couverts: los íconos de un tenedor y una cuchara cruzados que se usan para calificar el ambiente, confort y servicio de un restaurante. Cuando regresó a Nueva York se le solicitó que pasara un tiempo como aprendiz bajo la supervisión de uno de los inspectores europeos. Este periodo de aprendizaje dura generalmente entre tres y seis meses, pero en cualquier momento el postulante puede recibir la noticia de que no está funcionando.


El camarero llegó y colocó delante de Maxime un gran plato blanco. En el centro estaba el foie gras, una pequeña columna de hígado de pato sobre una crujiente tostada con una cuidada red de azúcar caramelizado encima; y la guarnición de cerezas y pistachos espolvoreados, así como una salsa transparente, hecha de un gelée de oporto blanco. Maxime contempló el plato por unos instantes, como si estuviera intentando determinar el mejor ángulo de ataque. Con el filo del tenedor partió un trozo de la complicada estructura, y la probó. El plato, que probé después, activaba todos los sentidos con que los seres humanos vienen equipados: el foie gras era suave y sabroso como la mantequilla, su textura sedosa contrastaba con el azúcar caramelizado, que se quebraba como un panel de vidrio delgado contra los dientes, su dulzura compensaba el ácido de las cerezas, los equilibrados aromas de los pistachos tostados y la textura y sabor de la gelée de oporto.

“Excelente”, dijo Maxime.

Le pregunté qué le gustaba del plato.

“No se trata realmente de ‘gustar’ o ‘no gustar’ —me dijo—. Es un análisis. Estás comiendo y estás indagando la calidad de los productos. Estás preguntándote: ‘¿Estaban todos los elementos preparados a la perfección, eran técnicamente correctos’. Y luego te fijas en la creatividad. ¿Funcionaba el plato? ¿El balance entre los ingredientes funcionaba? ¿Tenía una buena textura? ¿Combinaba todo? ¿Había algún sabor que mataba a otro? Todo estaba perfecto”.

Cuando el segundo aperitivo llegó —la tostada de cangrejo con el acabado de semillas de sésamo tostadas— hundió la punta de su tenedor en una gruesa línea de salsa verde oscuro que partía en dos el pequeño rectángulo de la tostada de cangrejo, y luego se tocó la lengua con ella. Los ojos se le abrieron como platos.
“Esta salsa es realmente buena —dijo—. Es muy del estilo Jean-Georges. Hace esta cosa francoasiática”. Me advirtió que necesitaría unos pocos segundos para descubrir los ingredientes exactos (se negó a revelarlos, alegando que Vongerichten debía considerar la receta un “secreto profesional”). “Es tan compleja —me dijo—. Me hace sonreír”.


Para los chefs de la ciudad de Nueva York —especialmente para aquellos criados y entrenados en Francia— la llegada de la Guía Michelin fue a la vez una bendición y una maldición. Eric Ripert, chef y copropietario de Le Bernardin, un restaurante de tres estrellas Michelin en el centro de Manhattan, fue a la escuela de cocina en Francia y se formó en varios restaurantes con tres estrellas ahí. “La mayoría de nosotros éramos cocineros muy jóvenes que aspirábamos a convertirnos algún día en chefs con tres estrellas”, me dijo Ripert. Pero cuando Ripert llegó a Le Bernardin, en 1991, Michelin todavía no tenía una base extranjera en Nueva York, y no existían planes de abrir una. “Recuerdo que algunas veces los chefs aquí, especialmente los franceses —e incluso algunos americanos—, nos sentíamos un poco frustrados porque nunca seríamos juzgados por Michelin —dijo Ripert—. Pero al mismo tiempo estábamos algo así como un poco más relajados”.

Le Bernardin fue uno de los cuatro restaurantes en Nueva York que consiguieron tres estrellas en el número debut de la Guía Michelin, y las ha mantenido desde entonces. Ripert estima que sus ingresos crecieron en un 18% cuando la primera guía apareció, pero la presión por mantener las estrellas también se ha intensificado. “Cuando me despierto y voy al trabajo no pienso en guía, no pienso en estrellas —insistió—. Cuando voy al trabajo pienso en ese día y lo que tengo que conseguir como chef”. Sin embargo, Ripert admitió que, justo antes de la publicación de una nueva edición de la guía, se ponía nervioso. “No lo tengo en la cabeza hasta una semana antes, y a partir de ahí pienso en ello todos los días”, dijo.

En una fiesta organizada por Michelin en el Rockefeller Center, la tarde en que fueron anunciadas las estrellas del 2009, hablé con el chef Daniel Boulud, un hombre bajo y de cabello oscuro, que iba de aquí para allá entre la multitud, aceptando encantado las felicitaciones de todo aquel que lo reconocía. Esa mañana, Boulud había recibido una llamada informándole que, por primera vez, su restaurante Daniel había pasado de dos estrellas a tres. Para muchos dentro de la industria de la restauración, el reconocimiento llegaba con retraso. Daniel había alcanzado sistemáticamente las calificaciones más altas en la Guía Zagat y las cuatro estrellas que The New York Times tiene por máxima calificación. ?—Recibimos muchos golpes durante los últimos cinco años por no darle las tres estrellas —me contó Maxime—. Pero no estaba a la altura.

—¿En términos de consistencia? —pregunté.

—Consistencia. Y precisión —dijo—. Es una cuestión técnica. Quiero decir, cocinar es una ciencia, y se hace de la forma correcta o equivocada. Y eso es algo que es muy objetivo. Una salsa está preparada con precisión o no lo está. Un pescado está cocinado con precisión o no lo está. Este año —añadió— era tan obvio. Era tan consistente.

Michelin envió a sus inspectores ocho veces a comer a lo largo del año. Durante las reuniones de estrellas, todos los informes de los inspectores describían el restaurante como intachable.

Hablé con Boulud un par de días después. Se declaró “orgulloso y feliz” de conseguir su tercera estrella, pero noté que se apartaba cada vez más del sistema Michelin. Cuando le dije que Naret y la inspectora habían dicho que el restaurante, en los años anteriores, tenía falta de consistencia y precisión, no estuvo exactamente en desacuerdo. Pero objetó un poco, diciendo: “Quizá el éxito que tengo ahora es debido a que hemos seguido dando placer de maneras muy sencillas y sin pensar ‘Oh, dios mío, ¿estoy siendo perfectamente consistente con este plato’, quiero decir: ¿He creado una obra maestra en la que no hace falta cambiar nada?”.

Los comentarios de Boulud me trajeron a la mente las críticas que a menudo se hacen a Michelin: que su enfoque de la comida y los restaurantes está demasiado amarrado a un ideal de precisión técnica, formal, que no es aplicable a los restaurantes fuera de Francia. “Cuando viví en el extranjero, en Roma, la Guía Michelin no fue, para ser sincero, demasiado útil —me dijo Frank Bruni, otrora crítico de restaurantes de The New York Times—. El tipo de restaurantes a los que sonríe en Italia dan la sensación de ser quisquillosamente franceses.
”Otra cosa que siempre me ha hecho pensar en las calificaciones de Michelin es que ellos aseguran que hay mucha ciencia en ellas, pero ¿hay mucha alma puesta en ellas? Cuando Michelin explica su propio sistema, siempre pienso: ‘¿Dónde está la concesión a una sencilla respuesta visceral, emocional, ante un restaurante?’”.


El camarero llegó con el postre. Colocó un plato rectangular delante de Maxime. Señaló a uno de los extremos, donde descansaba un pequeño trozo de gâteau de fresas. “Comienza en la derecha, con unas fresas maceradas en cúmel, bizcocho esponjoso de queso crema, y una crème frâiche con un centro de peras y vainilla; a la izquierda se encuentra un sorbete de fresa con un remolino de lemongrass glaseado y crujiente de lavanda; y, finalmente, gaseosa de arándanos con arándanos frescos, que puede beber directamente del vaso”.

Maxime le dio las gracias y el camarero se marchó.

Si se hubiera encontrado en una visita de inspección, me dijo, se hubiera ido directamente a casa después de terminar el postre y pagar la cuenta, para empezar a completar su informe. Anotaría todos los ingredientes que había comido y especificaría todas las preparaciones. Calificaría estas según varios criterios, entre ellos la calidad de los productos, dominio de la cocina, precisión técnica, equilibro de sabores y creatividad del chef. Luego rellenaría la sección referente al escenario, confort y servicio, lo que determinará el número de couverts que recibirá el local. “Hablo del servicio, los clientes, la decoración, el ambiente, la carta de vinos, todo lo que corresponda —me dijo Maxime—. La sal, las copas, todo lo relativo a la experiencia que tienes desde que llamas para hacer la reserva, cuando entras por la puerta y la anfitriona te saluda —o no te saluda—, hasta cualquier dulce que te den al final de la comida”. En el caso de un restaurante como Jean Georges, completar el informe puede tomar de dos a tres horas. Un restaurante chino puede tomar una hora.

Eran las tres en punto cuando salimos a la calle delante del restaurante. No recordaba haberme sentido tan lleno jamás. Le pregunté a Maxime qué haría el resto del día. Me dijo que esa noche tenía que trabajar, reseñando un restaurante en otro distrito.

—¿Cuál? —le pregunté.

—Lo siento —me dijo—. Eso no te lo puedo decir.

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